Avez-vous déjà entendu dire que vous étiez TROP… émotif(ve), TROP sensible ? TROP empathique ? TROP gentil(le) ?
Qu’il n’était pas possible de diriger avec le cœur ? Que vous deviez faire preuve de rationalité et apprendre à mettre de côté vos émotions ?
Normal. Vous avez été bercé dans les schémas directifs de l’ancien monde. Celui dans lequel nous n’avions pas encore saisi la nécessité de la réconciliation entre l’esprit factuel et le cœur… même si cette image est d’ailleurs fausse d’un point de vue scientifique, car tout se passe bien dans votre tête, il n’empêche que les émotions ont rarement été connectées à l’intelligence.
Et si c’était le reste du monde qui n’était pas assez ?
Il aura fallu attendre l’ouvrage « L’Erreur de Descartes » d’Antonio Damasio, médecin et professeur de neurologie, pour admettre que la logique rationnelle et mathématique n’est pas la seule à influencer nos prises de décisions et nos performances. C’est un sacré pied de nez à de nombreux préceptes, qui vantaient depuis des siècles, l’importance absolue de la rationalité dans la prise de décision. C’est pourtant selon ce principe que nos dirigeants et managers ont tous été formés, voire « formatés ».
Être émotif, sensible, intuitif et surtout être en capacité de comprendre et d’admettre ses émotions sont des capacités devenues indispensables aujourd’hui aux dirigeants pour performer.
Il ne s’agit plus d’opposer la rationalité à l’émotion, mais de les relier. Je dirais même, de les réconcilier.
# Le monde de l’entreprise est en retard sur la mesure de l’impact des émotions et son acceptation ?
Malheureusement, oui. Les dirigeants français ont majoritairement relayé cette culture distillée dans toutes les plus grandes écoles « Ne laisse rien paraître de tes émotions, tu serais ridicule », « Ne prends aucune décision à partir de tes émotions, elles peuvent te tromper », « Les émotions c’est pour les faibles ou les artistes ».
Par voie de conséquence, les émotions sont souvent le passager clandestin dans l’entreprise. Tout le monde le sait, et personne ne se l’avoue pourtant…
Bien des décisions sont prises consciemment ou inconsciemment, sur des jugements et sentiments personnels comme la colère, la joie, la peur, la honte, le ressentiment… Mais le système continue de les justifier de manière « raisonnable et factuelle ». Les émotions restent encore « persona non grata ». Gênantes, jugées souvent comme déplacées, le crédit du professionnalisme est accordé à ceux qui font face à des situations génératrices d’émotions (conflits, soucis personnels et professionnels…), sans s’émouvoir.
Et c’est bien là, que se situe le problème. En niant ce qui existe, nous nous trompons de chemin et fatiguons tout le système.
# Pourquoi est-ce problématique pour la performance ?
La conséquence est claire.
L’incapacité du manager ou du dirigeant à écouter sans chercher une solution, à considérer un problème sans se sentir lui-même en danger… démotive.
Le collaborateur s’interroge sur le sens de son engagement dans l’entreprise face à un tel mépris de la situation et l’émotion de l’autre. Pourquoi donner de son temps et de son énergie si je suis si peu reconnu (e ) ?
Le dirigeant et ou manager, inconscient de ses émotions et limites, va jouer et déjouer de masques et rôles politiques pour se « protéger ».
Un ensemble de jeux de pouvoirs, et de tensions malsaines s’instaurent.
Je le constate tous les jours auprès de DRH ou DG, consternés par les mauvais résultats de leurs enquêtes sur l’engagement et l’énergie négative dépensée sur de faux sujets.
Or, l’engagement des équipes et le bien-être sont totalement liés à la capacité des managers et dirigeants à intégrer les émotions dans le quotidien et le management.
L’expérience menée par Google sur ce sujet, appelée recherche « Aristote », a montré que le prérequis indispensable de la performance est l’engagement, totalement lié au sentiment de sécurité affective.
Plus les dirigeants et managers sont en confiance dans la relation et dans leurs émotions et plus la relation qu’ils proposent est saine et sécurisante. La conséquence pour les équipes est immédiate.
Ils s’investissent, se développent et performent.
Je suis convaincue que la plus-value d’un dirigeant est là.
Dans sa capacité à accepter les émotions sans les pervertir ou les nier.
Dans son intelligence émotionnelle et relationnelle, quelques soient les situations.
Il pose ainsi un cadre relationnel « sain » dans l’entreprise. Sans compter toutes les évolutions positives apportées par voie de conséquence : la créativité, l’intuition et l’empathie qui s’affirment dès lors qu’elles sont autorisées.
Malheureusement cette capacité n’étant souvent pas valorisée, c’est toute la culture de l’entreprise qui doit évoluer.
L’équipe dirigeante doit apprendre à accepter les changements qui l’entourent, reconnaître sans peur ni projection toutes les situations nouvelles. Cette dimension émotionnelle est une capacité peu développée et sous-estimée. C’est un apprentissage pourtant majeur et il peut prendre toute une vie…
Existe-t-il une différence Homme-Femme sur ce sujet ?
Récemment, j’ai accompagné une dirigeante de grande entreprise qui avait de très sérieux problèmes personnels. Elle a démarré son meeting en expliquant à 80 collaborateurs en assemblée que sa situation personnelle l’accaparait et la perturbait. En laissant tomber le masque de « super-héros » elle a permis à ses « troupes » de se sentir considérées. Un immense élan de solidarité s’est formé autour d’elle.
Sans forcément aller jusque-là, l’acceptation de l’émotion donne des ailes à tous.
Et sur ce point, les femmes managers sont statistiquement plus en avance et travaillent avec des équipes plus engagées. La croissance est de 9% supérieure dans les entreprises dirigées par les femmes.
# Pourquoi ?
Elles ont probablement une meilleure capacité à reconnaître leurs émotions, ce qui leur permet également de considérer les émotions de leurs salariés et de les accepter. Malheureusement aussi, sur ce point nous avons tous une réflexion à avoir. L’expression et l’acceptation des émotions sont souvent culturellement plus autorisées aux femmes qu’aux hommes.
Autorisons-nous les émotions et leurs expressions autour de notre table familiale, et de manière identique entre garçons et filles ?
Cette prise de conscience dès la petite enfance arrive doucement dans les esprits. Des manuels pour enfants aux dessins animés (Vice Versa…) le sujet des émotions est de plus en plus abordé.
# Comment pourrions-nous changer les choses en entreprise ?
Conscients de l’urgence à développer des compétences socio-affectives, les DG, les RH et les comités de direction peuvent bâtir des organisations sur ce point d’ancrage.
En laissant place à l’intelligence émotionnelle et à la maturité relationnelle.
La digitalisation de l’offre, l’arrivée massive de l’intelligence artificielle dans nos tâches, mettent l’intelligence émotionnelle, la créativité, l’intuition au centre des débats.
Sans elles, quelle plus-value à la présence « humaine » ?
Ne serait-ce que dans la relation client…
#Alors, comment faire ?
# Sortons les émotions du placard !
En conclusion je dirais « Soyons cohérent et entier ».
Accepter les émotions c’est accepter une partie de nous-même, et favoriser l’expression des talents de tous.
Cela passera, bien sûr, par l’exemplarité du dirigeant qui peut faire vraiment bouger les lignes en profitant des transformations de nos modèles économiques que le digital impose pour replacer les émotions au cœur de nos échanges et de nos référentiels.
Finie la clandestinité, le dirigeant et ses équipes peuvent et je dirais même, doivent être émotionnellement compétents. Puisse cette ouverture faite aux dimensions affectives du comportement humain, conduire vers d’autres sentiers vibrants et enthousiasmants pour l’Homme.
Si vous êtes curieux de connaître votre niveau de Quotient émotionnel, nous vous proposons de réaliser débriefer le test QE avec l’un de nos coachs
À très vite
Stéphanie Le Marec
